Оценка эффективности обучения.

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт электрического обучения

Направление 080400 «Управление персоналом»

Кафедра ИФНТ

Управленческая идея и забота о кадровом резерве.

Реферат

по дисциплине:

Кадровый резерв

Исполнитель:
студент группы З-11И22 Хуснутдинова Софья Владимировна 23.03.2017
Управляющий:
педагог Профес., д.ф.н. каф. ифнт Иванкина Любовь Ивановна

Томск ¾ 2017

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………….. 3

Работа с кадровым резервом как важный элемент системы управления персоналом Оценка эффективности обучения.………………………………………………………… 5

Формирование кадрового резерва……………………………………….. 5

Способы подбора кандидатов в кадровый резерв……………………….10

Отбор и подготовка кандидатов в кадровый резерв…………………... 13

Главные способы обучения кадрового резерва………………………. 19

Оценка эффективности обучения………………………………………. 21

Заключение………………………………………………………………. 26

Перечень использованной литературы………………….………………... 28

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Всё большее число управляющих современных русских компаний уделяет сейчас своё внимание поиску более действенных методов подготовки снутри компании Оценка эффективности обучения. профессионалов способных по мере надобности занять руководящие должности различного уровня. Это, сначала, связано с тем, что с каждым годом всё сложнее становится завлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё почаще появляется ситуация когда количество предложений превосходит спрос либо уровень подготовки управляющих заинтересованных Оценка эффективности обучения. в поиске работы либо не соответствует требованиям к руководящей должности в определенной компании.

Кадровый резерв на выдвижение-это контингент работников из числа линейных и многофункциональных управляющих профессионалов прошедших проф отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку либо стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Необходимость формирования кадрового Оценка эффективности обучения. резерва может быть связана не только лишь с текущим движением персонала, да и со стратегией развития компании потому что, планируя развитие бизнеса, руководители компании непременно определяют какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в этом случае людские ресурсы а конкретно спецы и руководители, готовые и способные к Оценка эффективности обучения. выполнению принципиальных для компании задач играют решающую роль.

Цельюданной работы является – исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.

В рамках поставленной цели нужно решить последующие задачки:

• Найти суть понятия кадрового резерва;

• Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;

• Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

• Сформировать ряд Оценка эффективности обучения. требований к каждому шагу;

• Произвести оценку эффективности работы кадрового резерва.

Объектом работы является кадровый резерв как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом данной работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Работа с кадровым резервом как важный элемент системы управления персоналом
Формирование кадрового резерва.

Формирование резерва –это полный процесс целенаправленного Оценка эффективности обучения. проф развития специально отобранного персонала способного в перспективе замещать вышестоящие свободные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и многообещающую) организации в руководителях спецах, также нацелен на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заблаговременно зависимо от уровня должности, текучести Оценка эффективности обучения. персонала, планов развития организации и других событий. Зависимо от этого на разные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это значит, что на одну должность может быть зачислено в резерв от 1-го до 3-х человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель Оценка эффективности обучения. формирования резерва. Она, обычно включает:

· определение целей формирования резерва;

· принципы формирования резерва;

· аспекты зачисления в резерв;

· систему оценки готовности резерва;

· механизм формирования и использования резерва;

обязанности кадровой службы (структурного подразделения) управляющих по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно Оценка эффективности обучения. быть понятно персоналу, так как оно делает стимулирующую роль для персонала.

Управление организации, понимая значимость увеличения профессионализма персонала должно создавать для этого нужные условия на месте в рамках собственной организации. Таковой метод при неких недочетах (увеличение нагрузки на управляющих и профессионалов необходимость сотворения своей учебной базы Оценка эффективности обучения.) обладает рядом преимуществ:

· включение в процесс непрерывного обучения значимого числа служащих;

· возможность получения глубочайших проф познаний их адекватности применительно к потребностям организации;

· наименее накладный метод обучения относительно наружной подготовки персонала;

· огромные способности индивидуальной подготовки и исследования возможностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке Оценка эффективности обучения. кадрового резерва. Но увеличение проф подготовки кадров и подготовка резерва – является важным направлением деятельности, сначала управляющих всех уровней управления.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предугадывает несколько шагов. Общие механизмы работы с резервом управляющих:

подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым Оценка эффективности обучения. качествам для решения задачки неизменного улучшения высококачественного состава управляющих;

соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того что подготовка проф управляющего на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен Оценка эффективности обучения. превосходить 25-30 лет;

рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того что на каждую руководящую должность нужно иметь более 2-3 кандидатов;

постоянный и периодический поиск кандидатов в резерв управляющих на базе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются Оценка эффективности обучения. итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты исследования работника методом личного общения, также отзыв о нем конкретных начальников коллег и подчиненных; итоги исследовательских работ публичного представления о кандидатах в руководители; результаты исследования личного дела психического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные Оценка эффективности обучения. свойства работника.

Этапы формирования кадрового резерва

предварительное исследование и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

отбор кандидатов в состав резерва;

зачисление в состав резерва;

организация подготовки резерва;

оценка готовности резерва;

Из перечисленных шагов каждый имеет свою значимость в формировании свойства резерва, но более принципиальным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые Оценка эффективности обучения. службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, личные планы проф развития которые взаимо увязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней» так и «внешней» подсистем проф развития персонала организации.).

Проф развитие персонала зачисленного в резерв может включать:

обучение в разных формах и видах (с отрывом и Оценка эффективности обучения. без отрыва от работы увеличение квалификации переподготовку самообразование образование под управлением управляющего и другое);

выполнение обязательств планируемой должности (стажировка временное замещение должности);

исследование и оценка состояния дел в организации ее структурных подразделениях (роль в проверках исследование опыта подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

роль в Оценка эффективности обучения. работе комиссий творческих и проблемных групп временных проектных коллективах (например, разработка нормативных документов);

роль в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения личных планов проф развития проводится оценка готовности резерва.

Способы подбора кандидатов в кадровый резерв

Используются также и практические способы: предназначение кандидата управляющим коллектива выполняющего временную Оценка эффективности обучения. задачку; замещение отсутствующего управляющего на время его командировки, заболевания, отпуска; стажировка, дублерство и др. Способы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

Рис. 1 Систематизация способов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наибольшее распространение получили способы: исследование личных документов работника («биографический»); получение случайных устных и письменных черт («интервью»); обобщение Оценка эффективности обучения. независящих экспертных воззрений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

Биографический способ состоит в исследовании беспристрастных характеристик личности работника по его документам. Он позволяет получить данные связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Но этот способ дает неполную картину данных: он не позволяет получить Оценка эффективности обучения. достаточное количество инфы об уровне развития личностно-деловых параметров и свойств работника.

Способ «интервью» дает возможность расширить систему получаемых характеристик, но при всем этом данные о работнике будут не беспристрастными, а преломленными с учетом отношений людей обеспечивающих получение нужной инфы. Это затрудняет оценивание работника с беспристрастных позиций Оценка эффективности обучения.. Способ «интервью» употребляется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе воплощения подбора кандидатов представители отдела кадров ведут долгие беседы с работниками различного уровня по заблаговременно разработанному сценарию. Основная задачка таких бесед состоит в получении большего количества инфы об изучаемом работнике с Оценка эффективности обучения. разных точек зрения и по различным фронтам его деятельности.

В ближайшее время обширно используются способы обобщения независящих экспертных воззрений («экспертиза»). В качестве профессионалов привлекаются работники предприятия, отлично понимающие изучаемого работника по совместной работе и владеющие независящим суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете и приобретенная информация Оценка эффективности обучения. после соответственной обработки употребляется как дополнительный источник для принятия решения по персональной работе, проф продвижению работника и т.д.

Для получения беспристрастной инфы о способностях и возможностях работника нередко употребляются способы психического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые свойства. Внедрения таких способов просит особенной подготовительной подготовки работников осуществляющих Оценка эффективности обучения. тестирование и работников проходящих его. Обозначенная работа проводятся специалистами-психологами либо социологами.

Работа по исследованию личностно-деловых свойств работника просит определенной квалификационной подготовки профессионалов кадровых служб и конфигурации содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков подразумевают:

наличие фактически доступных методик воплощения тестирования работников либо проведения опроса профессионалов;

умение работников Оценка эффективности обучения. по кадрам обеспечить проведение инструктажа и предварительной работы по осуществлению тестирования либо опроса профессионалов;

создание системы скопления информационного фонда и его обработки для получения приятных результатов деятельности кадровиков в сборе инфы о степени развития личностно-деловых свойств работника;

улучшение системы работы с кадрами с целью увеличения Оценка эффективности обучения. их творческой отдачи и развития возможностей.

Отбор и подготовка кандидатов в резерв

При формировании резерва руководящих кадров нужно найти базисные должности для каждой категории управляющих, также источники комплектования резерва для выдвижения. К примеру, для замещения должности начальника участка, базисной является должность мастера начальника цеха – должность начальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих Оценка эффективности обучения. кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

юные спецы, проявившие себя на практической работе;

заместители управляющих различного ранга;

работники предприятия (организации) оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства и др.

В резерве каждой номенклатуры соответственный управляющий определяет права и обязанности должностных лиц ответственных за Оценка эффективности обучения. формирования и подготовку резерва руководящих кадров. Так в критериях промышленного предприятия начальник участка отвечает за высококачественный отбор расстановку и внедрение профессионалов на должностях мастеров; начальник цеха лично несет ответственность за своевременное и высококачественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их Оценка эффективности обучения. заместителей. Конкретную работу по планированию и организации формирования подготовки и воспитания резерва руководящих кадров производит заместитель управляющего организации (предприятия) по кадрам, также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предугадывает несколько шагов:

компанию проф ориентации студентов высших учебных заведений и работников компаний (организаций) на профессии управленческого Оценка эффективности обучения. персонала;

развитие у студентов параметров и свойств нужных для освоения будущей проф деятельности;

сбор инфы о кандидатах в резерв для выдвижения составление развернутой свойства на каждого кандидата создание бланка данных о кандидатах в резерв;

оценку свойств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение Оценка эффективности обучения..

Одним из важных направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере предстоящего конфигурации механизма управления созданием закономерно увеличиваются требования к проф подготовке современного управляющего. Не считая базисной подготовки в высшем учебном заведении руководителю хоть какого ранга нужно еще приобрести дополнительные познания Оценка эффективности обучения. и способности в области управленческой деятельности что достигается, обычно, методом обучения в разных видах и формах системы увеличения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важной составной частью квалификации управляющего и почти во всем определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования стажа работы прохождения Оценка эффективности обучения. ими квалификационной учебы обучения на этот момент, также от способностей учебно-материальной базы предприятия организации отрасли организовать учебу по соответственной форме и проф направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При всем этом отдел кадров направляет Оценка эффективности обучения. в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программки, и планы устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров не считая установленных видов обучения системы увеличения квалификации употребляются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней Оценка эффективности обучения.; организация теоретических семинаров; вербование работников зачисленных в резерв к преподавательской работе в системе увеличения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.

Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение профессионалов в конкретно на производстве:

вербование их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом Оценка эффективности обучения. либо по отдельным вопросам;

направление в схожие организации на предприятия для исследования опыта работы;

организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытнейших управляющих организаций и компаний;

вербование к подготовке и роли в работе научно-технических советов семинаров совещаний к выступлению с докладами рефератами по технической экономической управленческой и другой теме Оценка эффективности обучения..

Школы резерва – принципиальное звено в подготовке будущих управляющих на уровне предприятия организации региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом управляющего а возглавляет ее обычно заместитель управляющего по кадрам. Методическое управление школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.

Таким макаром процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того либо Оценка эффективности обучения. другого работника на руководящую должность их состава резерва должна предугадывать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку мастерски нужных свойств кандидатов и соответствие их требованиям предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок свойств кандидатов для выбора более достойного.

Окончанием работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на подобающую Оценка эффективности обучения. должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и главным звеном всей работы с кадрами управления.

Резерв кадров нужен для предприятия хоть какого типа (большого среднего малого). И потому имеет различные пути решения. На большом предприятии философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков» основное внимание должно Оценка эффективности обучения. быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов многофункциональных служб.

Задачи с резервом появляются в главном в отделах маркетинга ценных бумаг связей с общественностью в каких необходимо находить работников со стороны.

С целью увеличения объективности отбора высококвалифицированных профессионалов на должности где особенное значение Оценка эффективности обучения. имеют проф свойства работников рекомендуется использовать конкурсную систему подбора и замещения свободных должностей. На базе проведения конкурсов могут замещаться должности профессионалов и управляющих. Управляющий предприятия воспринимает решение о том какие свободные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением управляющего предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных Оценка эффективности обучения. случаях по решению управляющего конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких свободных должностей. В состав комиссии врубаются представители администрации и высококвалифицированные спецы соответственного профиля.

Основная задачка конкурсной комиссии – дать руководителю советы о предназначении на должность определенного лица из числа претендентов участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать Оценка эффективности обучения. в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов сроке подачи заявлений требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов также обширно освещать средствами массовой инфы предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности замещаемы на конкурсной базе могут с согласия самих кандидатов коллективы подразделений также администрация Оценка эффективности обучения. предприятия. Свою кандидатуру для роли в конкурсе вправе предложить хоть какой человек отвечающий всем нужным требованиям предъявляемым к той либо другой должности. На основании собеседований также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности исходя из убеждений наличия у их нужного опыта работы уровня образования соответствия их специальности и квалификации требованиям предъявляемым Оценка эффективности обучения. к данной должности. Кандидатам которые отвечают этим условиям комиссия вправе предложить приготовить рефераты по дилеммам связанным с их будущей работой в целях выявления их компетентности как профессионалов.

На базе собеседований с кандидатами беря во внимание оценки приготовленных ими рефератов используя другие способы оценки деловых свойств претендентов комиссия Оценка эффективности обучения. воспринимает решение советовать того либо другого кандидата на замещение свободной должности по которой был объявлен конкурс методом открытого либо потаенного голосования большинством голосов. Предназначение по результатам конкурсов проводит управляющий предприятия с учетом решения комиссии.

Конкретно перед тем как кандидат займет новейшую должность рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку Оценка эффективности обучения. которая включает обучение в системе увеличения квалификации в группе резерва на подобающую должность должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки демонстрируют что руководители ранга директора компаний либо его заместителя не прошедшие должностной подготовки осваивают собственный участок работы за 2 5-3 года а Оценка эффективности обучения. прошедшие такую подготовку – в течение 1-го года. Психолого-педагогическая подготовка подразумевает проведение мероприятий (бесед лекций деловых игр и т.д.) преследующих цель очень приготовить работника в психическом отношении к выполнению функций в новеньком для него качестве и уменьшить адаптационный период вхождения в должность.

Главные способы обучения кадрового резерва Оценка эффективности обучения..

Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в согласовании со специальной программкой обучения, также по личным планам развития, составляемым при аттестации служащих. Принципиально чтоб подготовка кадрового резерва смешивалась с переменами реальной деятельности работников: расширением их возможностей увеличением ответственности постановкой новых задач и т. п.

Обучение и развитие кадрового резерва Оценка эффективности обучения. должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программка по развитию кадрового резерва не может быть типовой схожей для всех. Она должна быть гибкой исходя из убеждений выбора способов развития нацеленной на раскрытие особенности человека формирование недостающих компетенций.

Выделяют последующие способы обучения персонала:

1) Обучение на рабочем месте; способ усложняющихся Оценка эффективности обучения. заданий; смена рабочего места; направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; способ делегирования ответственности и др.

2) Обучение вне рабочего места: лекции; деловые игры; разбор определенных ситуаций; конференции семинары; группы по обмену опытом; кружки свойства и др.

Один из действующих способов обучения — проведение деловых игр. Этот способ имеет достоинства по сопоставлению со Оценка эффективности обучения. многими другими способами обучения: роль в деловых играх дает не только лишь познания да и опыт, который в критериях стабильной рутинной работы необходимо получать годами. Не считая того при помощи деловых игр сотрудники не только лишь обучаются тому как нужно работать, да и развивают умение разговаривать, умение ориентироваться в сложной Оценка эффективности обучения. стремительно меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать стрессовые и критичные ситуации, тренировать не только лишь отдельных людей, да и группу работников (учить их быть командой).

Тема формирования и развития кадрового резерва всегда животрепещуща. Руководители большинства компаний понимают ее значимость. Но не все понимают, что кадровый резерв — это длительные Оценка эффективности обучения. инвестиции, которые при неблагоприятных критериях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значимые денежные и временные ресурсы, хотя при отсутствии способности резвой вертикальной либо горизонтальной ротации, приготовленные в рамках программки обучения люди уходят, и удержать их очень трудно.

Если человек попадает в резерв главных профессионалов, то до Оценка эффективности обучения. момента ротации для его удержания обычно употребляются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено и нередко люди «упираются в собственный потолок» а организация, которая развивается низкими темпами не может предложить таким сотрудникам кандидатуру для развития.

Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только лишь в судьбе Оценка эффективности обучения. самих отобранных и приготовленных профессионалов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему пригодятся людские ресурсы. Чтоб проект «кадровый резерв» был удачным, руководителям компаний необходимы широта кругозора и умение рисковать, а означает — и право на ошибку.

Оценка эффективности обучения.

Приятно отметить тот факт что Оценка эффективности обучения. большая часть компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в данном случае довольно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку собственного персонала то итог может и должен быть измерим.

Очень нередко компания сталкивается с ситуации когда сотрудники Оценка эффективности обучения. после посещения тренингов и семинаров дают им положительные отзывы но к огорчению ощутимого а конкретно - измеримого в вещественном выражении результата компания может не следить. Обычно эта ситуация связана с планированием обучения а поточнее - с отсутствием планирования обучения.

Когда в компании отсутствует система планирования обучения решения об обучении персонала носят Оценка эффективности обучения. ситуативный нрав и изредка конкретизируются в формате «должен знать» «должен уметь».

Отсутствие формализованных целей тренинга на уровне «знать» и «уметь» не позволяет заказчику прийти к выводу о том были ли они достигнуты в процессе учебных мероприятий (отсутствие учебных целей).

Ситуативный нрав обучения предполагает оторванность учебного мероприятия от корпоративной Оценка эффективности обучения. культуры компании специфичности бизнес-процесса стратегических (а нередко и тактических) целей компании и направленность на решение появившейся локальной задачи. Это значит что даже в случае формирования в процессе учебных мероприятий нужных способностей нет гарантии что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику (отсутствие бизнес целей обучения).

Если компания заинтересована Оценка эффективности обучения. в реальной оценке инвестиций в обучение в данном случае шаг оценки должен быть встроен в логику цикла мероприятий по организации корпоративного обучения:

- Выявление потребности в обучении в длительной перспективе;

- Планирование обучения;

- Учебные мероприятия;

- Оценка эффективности определенного учебного мероприятия в системе учебных процедур;

- Оценка эффективности плана обучения в системе тактического и Оценка эффективности обучения. стратегического планирования.

Говоря о моделях оценки эффективности обучения можно представить две более интенсивно применяемые: Модель Киркпатрика и таксономия Блума11 .

Модель оценки Блума предугадывает возможность оценки эффективности заслуги конкретно учебных целей. Она представлена 6 уровнями заслуги учебных целей программки обучения.

Уровень 1. Познание

Эта категория обозначает запоминание и проигрывание изученного материала - от Оценка эффективности обучения. определенных фактов до целостной теории:

воспроизводит определения определенные факты способы и процедуры главные понятия правила и принципы.

Уровень 2. Осознание

Показателем осознания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую интерпретация материала предположение о предстоящем ходе явлений событий:

разъясняет факты правила принципы; конвертирует словесный материал в математические выражения Оценка эффективности обучения.; предположительно обрисовывает будущие последствия вытекающие из имеющихся данных.

Уровень 3. Применение

Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в определенных критериях и новых ситуациях:

применяет законы теории в определенных практических ситуациях; употребляет понятия и принципы в новых ситуациях.

Уровень 4. Анализ

Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так чтоб ясно выступала Оценка эффективности обучения. структура:

вычленяет части целого; выявляет связи меж ними; определяет принципы организации целого; лицезреет ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие меж фактами и следствиями; оценивает значимость данных.

Уровень 5. Синтез

Эта категория обозначает умение сочетать элементы чтоб получить целое владеющее новизной:

пишет сочинение выступление доклад реферат; предлагает план проведения опыта либо Оценка эффективности обучения. других действий; составляет схемы задачки.

Уровень 6. Оценка

Эта категория обозначает умение оценивать значение того либо другого материала:

оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того либо другого продукта деятельности.

Модель Киркпатрика может быть применена для оценки бизнес целей обучения.

Уровень 1 оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на Оценка эффективности обучения. программку обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программкой совместно с списком того как они планируют применить обретенные познания и способности. Практически все компании проводят оценку уровня 1 обычно с общим вопросником после окончания программки обучения;

Уровень 2 оценки эффективности обучения персонала: оценка познаний и опыта приобретенных слушателем после Оценка эффективности обучения. прохождения программки обучения. Измерения с помощью тестов практики ролевых игр симуляций групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том что участники исследовали в процессе программки. Полезна проверка результатов обучения которая может подтвердить что участники усвоили материал и знают как его использовать;

Уровень 3 оценки эффективности обучения персонала: оценка поведения на Оценка эффективности обучения. рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программки обучения. Есть целый ряд способов определения используют ли участники новые познания на рабочих местах. Частота использования новых способностей с информацией о том что помогает и что мешает этому использованию — вот принципиальные характеристики на уровне 3;

Уровень 4 оценки эффективности обучения персонала Оценка эффективности обучения.: оценка воздействия программки обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на реальных результатах (т. е. воздействии на бизнес) достигнутых участниками программки по мере того как они удачно используют материал программки. В число обычных измерений уровня 4 входят выпуск продукта качество издержки время и удовлетворенность юзеров;

Уровень 5 оценки эффективности обучения персонала: оценка Оценка эффективности обучения. ROI. Измерения ассоциируют финансовую выгоду от программ с затратами на их. ROI можно выразить различными методами но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении.

Композиция этих моделей позволит обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Очевидно любая компания в конечном итоге выстраивает Оценка эффективности обучения. уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.

Заключение

Тема формирования и развития кадрового резерва всегда животрепещуща. Руководители большинства компаний понимают ее значимость. Но не все понимают что кадровый резерв — это длительные инвестиции которые при неблагоприятных критериях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значимые денежные и временные ресурсы хотя при Оценка эффективности обучения. отсутствии способности резвой вертикальной либо горизонтальной ротации приготовленные в рамках программки обучения люди уходят и удержать их очень трудно.

Если человек попадает в резерв главных профессионалов то до момента ротации для его удержания обычно употребляются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено и нередко люди «упираются Оценка эффективности обучения. в собственный потолок» а организация которая развивается низкими темпами не может предложить таким сотрудникам кандидатуру для развития.

Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только лишь в судьбе самих отобранных и приготовленных профессионалов — мы не всегда можем предсказать как будет развиваться бизнес и какие ему пригодятся людские ресурсы. Чтоб проект «кадровый Оценка эффективности обучения. резерв» был удачным руководителям компаний необходимы широта кругозора и умение рисковать а означает — и право на ошибку.

Не считая этого из всего вышеизложенного можно прийти к выводу о том что работа с кадровым резервом осуществляется для сотворения нужного банка данных сведений о людях определения соответствия работника свободной или Оценка эффективности обучения. занимаемой должности и ротации персонала.

Подводя результат произнесенному можно сделать последующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный системный и плановый нрав. Обеспечивает компании нужным персоналом в согласовании с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности ротации кадров. Также обеспечивает всеполноценную подготовку персонала включенного в кадровый резерв к Оценка эффективности обучения. самостоятельной и действенной деятельности.

2) Проф отбор кадров содержит главные этапы исследования потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и наружных источников на базе научного подхода к исследованию потенциала человека и его служебной карьеры.

4) Осуществляя работу с кадровым резервом управление компании получает много полезной Оценка эффективности обучения. инфы о компетенциях служащих (перспективность и расположенность сотрудника для работы либо продвижения) и о том что следует сделать чтоб развить компетентность персонала в согласовании с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации разработки систем мотивации и выбора определенных способов стимулирования отдельных Оценка эффективности обучения. служащих).


ocenka-faktorov-trudovogo-processa.html
ocenka-finansovih-rezultatov-i-finansovogo-sostoyaniya-predpriyatiya.html
ocenka-finansovo-ekonomicheskih-pokazatelej-deyatelnosti-ooo-volsstroj.html